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Text in Kursivschrift bezieht sich auf Artikel, die in anderen Währungen als Euro eingestellt sind und stellen ungefähre Umrechnungen in Euro dar, die auf den von Bloomberg bereitgestellten Wechselkursen beruhen. Um aktuelle Wechselkurse zu erfahren, verwenden Sie bitte unseren Universeller Währungsrechner Diese Seite wurde zuletzt aktualisiert am: 17-May 09:55. Anzahl der Gebote und Gebotsbeträge entsprechen nicht unbedingt dem aktuellen Stand. Wc sitz helios calypso. Angaben zu den internationalen Versandoptionen und -kosten finden Sie auf der jeweiligen Artikelseite.
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Um diesen Umstand zu berücksichtigen, können Sie in der klassischen Earned Value Analyse den Fortschrittsgrad auf 4 unterschiedliche Weisen in die Berechnung einbeziehen. Sie müssen für jede Aktivität Ihres Projektes abwägen, welche Form sich eignet: In dieser Methode lassen Sie den angegebenen Fortschritt wie z. 15% direkt, ohne Änderungen in die Berechnung einfließen. Sie können die Technik für längere Aktivitäten verwenden, aber sollten sie mit Vorsicht genießen. Denn genau in diesem Fall treffen Sie auf das Problem der 90%-Regel. Nur beendete Aktivitäten fließen in die Rechnung mit 100% ein. Alle anderen, nicht abgeschlossenen Aktivitäten bewerten Sie mit 0%. Diese Technik eignet sich für: Aktivitäten mit unsicheren Ergebnissen, kurze Aktivitäten, die innerhalb einer Reporting-Periode beendet werden und Projekte mit vielen, kleinen Aktivitäten und kurzen Reportingzyklen. Der Fertigstellungsgrad (PC) wird also immer unterbewertet. Dadurch erweist sich die 0/100 Regel als sicherste Methode in der Earned Value Analyse.
Ein mächtiges Instrument für das Projekt-Controlling ist die Earned Value Analysis (EVA). Die Termin- und Kostensituation eines Projektes zu einem Zeitpunkt x wird dabei durch folgende Kennzahlen beschrieben. Plan-Wert (PV x - geplanter Wert für den Kunden zum Zeitpunkt x) Ist-Kosten ( AC x gemessene Projektkosten zum Zeitpunkt x) Fertigstellungswert (EV x gemessener Wert für den Kunden zum Zeitpunkt x) Durch die Verfolgung dieser Kennzahlen kann eine Trendanalyse erstellt werden, die hauptsächlich in Wasserfall-Projekte verwendet wird, aber auch für agile Projekte eine interessante Fortschrittskontroll-Möglichkeit darstellt, wie wir später sehen werden. Nachfolgend ein Beispiel eines EVA-Diagramms. Ausgangslage für die EVA ist die finanzielle Schätzung des Projektumfangs respektive der daraus resultierenden Arbeitspakete wie sie zum Beispiel in einer Work Breakdown Structure (WBS) geplant werden. Jeder dieser Arbeitspakete oder Tasks werden die Kosten zugeordnet. Die Summe dieser Kosten wird als "Planned Value" (PV) bezeichnet, weil sie den eigentlichen Wert der Arbeit darstellen.
Nachteile: -Probleme bei der Schätzung der Fertigstellungsgrade einzelner Arbeitspakete -Erstmalige Implementierung und laufende Pflege erfordern gewisse Disziplin -Verständnis und Motivation der Mitarbeiter -Auswertungsergebnisse hängen von einer zeitnahmen und vollständigen Projekt-Buchführung ab (Mist Input = Mist Output) -Projektumfang bzw. Kundenanforderimgem am das Projekt ändern sich während der Realisationphase -Neue Arbeitspakete, Änderung bestehender Arbeitspakete -Veränderung des Projektbudgets bzw. der künftigen Planungsbasis - Anpassung des Earned Value erforderlich
Mit abwechslungsreichen Artikeln, Interviews und Gastbeiträgen unserer Referenten informiere ich Sie über die neusten Entwicklungen und gebe Ihnen Tipps, um die eigenen Kompetenzen verbessern zu können. Ich freue mich auf den Wissensaustausch mit Ihnen!
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• Zwischen April und September entsteht eine erhebliche Kostenabweichung. Die Istkosten für die erbrachte Leistung sind höher, als dies eigentlich sein dürfte. • Zum gegenwärtigen Zeitpunkt (Monat September) ist der erreichte Leistungsstand deutlich teurer erbracht worden als ursprünglich kalkuliert. Zugleich liegt ein erhebliches Leistungsdefizit vor. Die Ursachen für die unwirtschaftliche Leistungserbringung und das Leistungsdefizit müssten in vertiefenden Analyse aufgedeckt werden. Literatur Fiedler, R., Controlling von Projekten. Projektplanung, Projektsteuerung, Risikomanagement und Fallbeispiele, 6. Aufl., Braunschweig/Wiesbaden 2014. Fiedler, R., Kennzahlen zur wirksamen Projektsteuerung, in: Klein, A. (Hrsg. ), Investitions- und Projektcontrolling, München 2013, S. 39-62. Ersteinstellender Autor Prof. Dr. Rudolf Fiedler, Hochschule für angewandte Wissenschaften Würzburg, [1], [2]