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»). Das Gegenüber wirkt wütend, feindselig, kritisch oder angriffig Zeigen Sie Verständnis für Skepsis. Erklären Sie nochmals Ihr Ziel für das Gespräch, das auch zugunsten des Mitarbeitenden ausfallen soll. Sprechen Sie offene Feindseligkeit an (evtl. Beleidigungen) und geben Sie ein persönliches Feedback dazu («Frau Meier, ich kann verstehen, wenn Ihnen nicht gefällt, was Sie hören. Schwierige Personalgespräche erfolgreich führen. Mir geht es darum, mit Ihnen zusammen eine Lösung zu finden. Ich bitte Sie, sachlich beim Thema zu bleiben. … Solche Äusserungen erachte ich nicht als hilfreich. »). Das Gegenüber beginnt zu weinen Zeigen Sie Verständnis und drängen Sie nicht darauf, das Weinen zu beenden. Warten Sie einen Moment und fragen offen nach, was sie/ihn gerade traurig macht. Das Gegenüber weicht aus, erzählt Geschichten oder kommt mit Erklärungen Hören Sie einen Moment zu, um zu prüfen, ob relevante Informationen enthalten sind. Unterbrechen Sie gegebenenfalls klar und zeigen Sie Verständnis für das Bedürfnis des Gegenübers, sich mitzuteilen.
Im Wesentlichen werden Gespräche im Voraus dann als schwierig empfunden, wenn man damit rechnen muss, dass der Gesprächspartner emotional und unvorhersehbar reagiert. Die meisten dieser Gespräche lassen sich in die Gruppen «kritisches Feedback» und «Veränderungen des Arbeitsplatzes» einordnen. 04. 11. 2019 Von: Dr. med. Rolf Victor Heim Der gebürtige St. Galler studierte in Zürich Medizin mit Spezialisierung in Psychotherapie, Psychiatrie und Coaching mit systemischer Ausrichtung. Nach seiner klinischen Tätigkeit arbeitete er von 2000 bis 2010 am Institut für Arbeitsmedizin, Baden, im Bereich Gesundheitsförderung, Führungsschulung, Teamentwicklung und Psychotherapie. Seit 2008 führt er in Holderbank AG eine eigene Praxis und berät Unternehmen im Umgang mit psychisch kranken Mitarbeitenden. Heim ist Autor mehrerer Publikationen zum Thema Burnout, Gesundheitsförderung, Führung und Mindness. Arbeitshilfen Mitarbeiterführung Herausforderung schwierige Personalgespräche Erschwert werden solche Gespräche durch die persönliche, individuelle Interpretation des Gegenübers.
Das Ganze läuft dann eher so ab: Der Mitarbeiter kommt zu spät. Die Führungskraft nimmt sich vor, es bei passender Gelegenheit mal anzusprechen, aber diese ergibt sich nicht. Schließlich legt der Vorgesetzte ein Meeting extra auf 9:00 Uhr, um ein Exempel zu statuieren. Er will den Mitarbeiter bei einem zu späten Eintreffen vor allen anderen ermahnen. Genau an dem Tag kommt der Mitarbeiter aber recht früh und die Chance zur öffentliche Rüge ergibt sich nicht. Danach ist die Führungskraft für zwei Tage auf Geschäftsreise und erfährt nach ihrer Rückkehr, dass der Mitarbeiter inzwischen wieder zweimal zu spät gekommen ist. Jetzt steigt der Blutdruck der Führungskraft und sie denkt: »Was erlaubt der sich eigentlich? Das ist ja unverschämt! Das lass ich mir nicht bieten. « Die Führungskraft ist jetzt mit ihrer deutlichen Verärgerung emotional vielleicht sogar schon auf Stufe 3 angekommen, also beim Konfliktgespräch. Ein wohlwollendes Nachfragen und das freundliche Erinnern an eine Grenze (Klärungsgespräch) hat es nicht gegeben.